程凤朝 清华管理评论

导语

中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于进一步提高上市公司质量的意见》等文件指出，要进一步提升上市公司治理水平，促进上市公司高质量发展。种种现象和数据表明，上市公司的公司治理效应明显不足，公司治理水平亟待提升。有鉴于此，笔者研究团队所构建的上市公司健康诊断指标体系旨在把法人治理视同生命的神经系统，全面诊断上市公司治理的有效性，及时发现问题，并提出相应的对策与建议。

文 / 程凤朝

作为现代企业制度的核心，公司治理是保障企业科学决策与稳定经营的重要中枢，同时也是对接外部市场、降低信息不对称的重要机制。公司治理的重要性可以从几何学的角度来理解，股东（大）会是公司价值聚焦的“顶点”，为了维护和争取公司实现最佳经营业绩，公司价值投射向董事会、管理层和监事会三个利益“角位点”，构成“锥形体”，这是标准的、理想的治理结构。但事实上，一些公司把治理结构折成直线，即把决策、执行、监督“三合为一”，一个组织一个人说了算，从几何学角度讲，这是最不稳定的结构。近几年，海航、恒大等典型的盲目扩张、无底线发展案例就是最好的例证。最佳实践表明，“三角形”版图面积逐渐变大，正是企业实力不断增强的体现，“锥形”的高度，体现了企业发展战略的高度，“锥形”的体积体现了企业的市场竞争力，公司治理的目标就是将锥形体做大、做强、做坚。

然而，大数据显示，截至2021年底，ROE小于1%的公司有824家；净利润大于0的公司有4050家，其中净利润大于0而EVA却小于0的公司有1785家，占比高达44.07%。截止2021年底，累计融资额大于累计分红的上市公司有4324家，占90%（也就是说累计分红大于累计融资额仅为10%）。2021年年度公开数据显示，上市以来分红总额减募资总额大于0的公司仅449家，约占统计样本公司总数的9%，上市以来从未分红的公司有146家，约占统计样本公司总数的3%。种种现象和数据表明，上市公司的公司治理效应明显不足，公司治理水平亟待提升。

指标构建

法人治理系统共分为6个二级维度，即党的领导、股东治理、董事会治理、监事会治理、管理层治理和信息披露，涵盖140余个底层三级指标（图1）。

党的领导

中国特色的市场经济，特在党的领导。《关于中央企业党的领导融入公司治理的若干意见（试行）》指出，中央企业党委（党组）是党的组织体系的重要组成部分，党组织发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，要明确党委（党组）在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，正确处理党委（党组）和股东会、董事会、经理层等治理主体的关系，坚持权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动制度优势更好转化为治理效能。正在修订的《公司法（修正草案）》第一百四十五条规定“国家出资公司中中国共产党的组织，按照中国共产党章程的规定发挥领导作用，研究讨论公司重大经营管理事项，支持股东会、董事会、监事会、高级管理人员依法行使职权”。为此，诊断体系把党的领导作为该系统的重要内容来评价，重点抓取党组织健全程度和党建是否入章，党的把方向、管大局、保落实的要求是否落地。

股东治理

诊断体系把股东治理作为主要内容来评价，重点抓取股东持股比例、股权制衡度、承诺事项落实情况、股东占款、股票质押等事关利益相关者利益的重要事项。

董事会治理

诊断体系把董事会治理作为该体系的重中之重来评价，重点抓取董事会人员构成是否体现专业、多元、独立的原则；董事会与管理层是否存在双层任职现象；专业委员会的独立性和决策参谋作用发挥程度；董事会是否重视战略制定、经营计划审批以及管理层聘任与考核、资本和风险、内控管理，是否重视信息披露、社会责任和企业文化建设（简称“八领域”）。

管理层治理

管理层治理作为该体系的主要维度去评价，重点抓取管理层是否年富力强，具有执行力、穿透力、创新力，以及管理效率和效果等情况。

监事会治理

诊断体系把监事会治理同样作为该体系的主要维度去评价，重点抓取监事会的独立性、法定监督事项是否落实、是否有增值能力等。

信息披露

确保信息披露的及时性、真实性、准确性、完整性是《证券法》对上市公司董事会、高管层的底线要求。诊断体系重点抓取定期报告、临时报告、重大事项等应披露事项的披露程度，是否有误导性陈述或自愿披露是否具有明显的自我倾向性等。

主要问题

按照上述逻辑体系，基于同花顺大数据，运用人工智能抓取和专家分析，我们发现在公司治理体系中存在如下突出问题。

第一，党的领导核心地位需要进一步强化。根据同花顺数据统计，2020年将党组织建设情况列入年报充分披露的上市公司有1170家，几乎全部为国有控股公司，同时有1009家披露了党委前置程序落实情况，423家披露了党政一把手合一情况，说明尚有一部分公司没有重视党建披露情况。

第二，控股股东行权方式需要进一步规范。诊断发现部分公司控股股东（实控人）虽不担任董监二会的高职务，但直接指挥企业的生产经营，有的替代董事会直接做出经营决策，甚至直接任命经营层；少数公司存在较大数额的应收账款；少部分公司存在高比例质押现象。

第三，董事会履职效能有待进一步提高。诊断发现，部分上市公司董事会人员构成不尽合理，缺少财务、法律、客户、员工某一维度的代表，有的是清一色男士，有的年龄结构趋同，有的知识结构趋同；最突出的是执行董事比例过大，导致董事会缺少独立性；专业委员会设置和作用不到位，按照国内外相关规定和惯例，董事会至少应设置战略委员会、审计委员会、提名和薪酬委员会，负责公司长远规划和当年经营计划的审议批准， 审计机构的聘任解聘、财务报告审核，高管薪酬的厘定，诊断发现有的公司没有战略委员会，还是“领袖”治理，专业委员会调研与议事行动不够、作用不足；董事会与管理层责任边界不清，对发展战略、经营计划、管理层聘任与考核、资本筹集使用和分配、风险与内控建设、信息披露、社会责任和企业文化建设等重要事项决策过程不严谨，责任划分不清楚，导致决策与执行两张皮现象，个别公司甚至偏离主业，盲目并购，出现问题无法问责；独立董事价值、责任和履职能力需要明确和提升。

第四，职业经理人队伍明显不足。诊断中我们发现不少公司管理层队伍有裙带关系现象，也有年龄老化、创新意识不足现象；也有少部分公司缺少激励机制，年初没有明确的业绩考核标准，年末奖金吃大锅饭。

第五，监事会监督效能亟需改进。如前所述，监事会的职能定位并不低，然而从现实情况看，监事会到底能够发挥什么作用还值得认真研究，研究会诊断的结果是大部分上市公司缺少外部监事，不少内部监事还是管理层审计部门或合规部门的行政管理人员，内部人监督董监高履职本身是悖论。另外一些公司没有披露监事会工作情况，同花顺大数据显示，2020年只有1936家上市公司披露了监事会工作报告，占比不足50%。

第六，信息披露的内容和质量需要改进。

对策建议

发挥党的领导核心作用

为健全党的组织，实现党建入章，建议2020年年报没有充分披露党建情况的上市公司在2021年报中予以充分披露，详细阐述公司党建开展情况。

规范股东行权，做到不缺位、不错位、不越位

尤其要严格禁止占用公司财产，审慎使用股票质押融资手段。发达资本市场很少（大型公司）会有这样的观点：他们的工厂、机械设备以及组织机构都是他们自己的，因而他们可以随心所欲地做任何事。从我国的实际情况看，股票质押确实存在着控制权变更风险，如果被强制平仓势必损害中小股东利益。

同时，我们建议国家立法部门，从制度上创新，IPO伊始就要降低原始股东的控股比例，增强股票的流动性；建议研究股东间的合伙机制，有决策权的股东要负无限连带责任；推广汇金公司对控参股企业的做法，以产权为纽带，通过公司治理体现股东意志，实现保值增值，控股股东不应直接干预生产经营，不能替代董事会决策。

强化董事会工作效能

针对前述问题，我们建议：第一，上市公司应构建专业、多元、独立的董事会，培育董事会文化，提升决策水平，并对决策事项负责。董事会人员结构上要补充法律、会计师等专业人士提升专业性，补充女性董事，提高决策的审慎性，实证结果表明有女性成员的董事会融资成本和收购溢价相对较低。董事会应聘请客户和员工代表，以体现以客户为中心的企业宗旨和民主决策的原则。董事会成员应尽可能降低执行董事的比例，摒弃一人多职在公司位置高的传统理念，不要既当裁判员又当运动员；鉴于独立董事的价值和贡献，扩大选聘独立董事的渠道，最好选择有过企业董监高背景，或投资银行背景，以及监管背景的专业人士担当独立董事，发挥独立董事在制定战略提出建议、收购兼并协助分析、经营管理开展监督、危机状态进行协调的职能作用。同时，培育建设性的、有异议的董事会文化，董事成员与高管成员要敢于挑战，又着眼于合作，共同目标是创造价值。要按照监管要求和国际惯例建立和健全董事会专业委员会，并充分发挥会前参谋论证作用。

第二，完善决策程序。针对前面阐述的“八领域”决策事项，董事会应建立决策流程，确保决策事项的科学性、严谨性、效益性和可执行性。最佳实践表明，重要事项的决策应经过五个程序才比较严谨，即前期调研、非正式会议沟通、党委会把关、专业委员会论证、董事会最终做出决策。在这一过程中要明确各自权责边界，党委把方向、管大局、保落实；董事会定战略、做决策、防风险；经理层谋经营、抓落实、强管理；监事会善观察、强监督、促履职。

第三，加强董事培训，提升履职能力。鉴于董事队伍非财务专业占比较大，客观上难以发现任职企业存在的经营管理问题，尤其是与财务相关的问题，有关方面要开展具象化、个性化、定制化培训，以大数据为基础，利用人工智能，借鉴类似健康诊断等专业工具，帮助公司董事尤其是独立董事提升履职能力，包括但不限于决策能力、 监督能力、 建议能力和学习能力，只有不断学习所在单位的业务和国家法规、政策才能更好地行使前三项职能。

打造职业经理人队伍，依靠创新，引领未来

在诊断过程中，我们发现部分上市公司董事长兼总经理、董事兼任其他公司高管尤其是财务总监的现象还非常普遍，这样做的利弊需要进一步分析，董事长兼总经理，要视公司的规模和复杂性，如果规模不是很大、业务单一，这种二元结构可以快速决策，在竞争领域抢占先机，尤其是经验丰富高技能的CEO，可能会降低经营成本，尤其是知识高度集中的信息技术类公司，创始人兼高级管理人员可能给公司创造更高的价值；然而，权力集中在一个人手中毫无疑问会缺少制约，尤其是规模较大、管理链条较长、产品业务复杂的企业，对于董事长兼CEO这种二元结构，机构投资者和股票分析师往往给予负面评价，当产品业务进入成长期和成熟期后容易产生决策风险，遭受惨重代价。特别需要强调，董事最不应兼任财务总监，这是两个完全不相容的岗位，我们建议公司从企业长远发展考虑，主动纠正这种现象。

切实发挥监事会的履职监督作用

首先应改善监事会人员结构，充实外部监事，增强监督的独立性、权威性、客观性。外部监事的选聘要着眼于有企业董监高背景、政府审计或社会审计工作背景的专业人士，解决外行监督内行的问题；其次是避免审计、合规、财务现职人员兼任公司监事，避免教练员和运动员不分；再次要改进监督形式,一是监事会不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督，即计划、决策时的监督，发现经营管理问题提出叫停建议；当发现董事或经理人员执行业务时违反法律、公司章程以及从事登记营业范围之外的业务时，监事有权通知他们停止其行为；二是运用加密技术和区块链随时平行调查公司的财务状况，审查帐册文件，并有权要求董事会、管理层向其提供情况，实践证明，平行获得信息比垂直获得信息作用要大、效果要好；三是建立与员工、客户沟通渠道，及时听到他们的声音，因为企业的宗旨是以客户为中心，ESG强调关怀员工和社会，所以我们必须能够听到客户的反应，员工的呼声，才能客观评价董事高管是否履职尽责。同时应与纪检监察、内外部审计协调配合，形成监督合力。

提升信息管理水平

董事会、管理层、监事会对信息披露都有义不容辞的责任。一是要建立健全信息披露管理办法，明确董事会对信息披露负最终责任，管理层负工作责任，监事会负监督责任，“四性”中任何一性发生问题对董监高都要问责，学习借鉴美国做法，明确CEO、CFO对财务报告作假问题负主要责任；二是学习借鉴德国做法，明确增加自愿报送项目的范围，否则要说明情况（相当于法定报送），建议披露内在价值报告，让广大投资者了解公司未来现金流量状况，分析当前市场价值的合理性；三是规范报送内容和格式，减少晦涩语言和过于专业化的表述，让广大市场参与者读得懂、理解得透、并且能够节约时间，抓住重点，把握健康状况，做出恰当的判断；四是依据2022年5月15日最新实施的《上市公司投资者关系管理工作指引》要求，借助股东大会或其他渠道向投资者及全社会充分阐述使命愿景及各方关注的问题。

关于作者 | 程凤朝：中关村国睿金融与产业发展研究会会长、中国上市公司协会学术顾问委员会委员

责任编辑 | 周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2022年5月刊，内容有删减